БЛЕСК И НИЩЕТА СИСТЕМЫ KPI

Новости науки и техники

План статьи:

1. Что такое система KPI

2. Популяризация системы KPI

3. Почему система KPI так популярна

4. Статистика эффективности системы KPI

5. Проблемы с системой KPI

6. Заключение. О чем это нам говорит, помимо бизнеса.

7. Ссылки

1. Что такое система KPI

Основная идея системы KPI заключается в оценке эффективности деятельности компании с помощью набора показателей — как на общем уровне, так и на уровне отдельных подразделений и сотрудников, а также в регулярной оценке состояния этих показателей в цифровом виде

При правильном внедрении этой системы компания в первую очередь определяет свои основные цели и разрабатывает набор показателей, которые могут показать, насколько хорошо они достигаются (в какой степени достигаются эти основные цели).

Затем компания рассматривает каждый из своих отделов и определяет, как этот отдел помогает достичь ключевых целей компании, перечисленных выше. Это в конечном итоге определяет ряд показателей эффективности для каждого оцениваемого отдела.

Наконец, компания пойдет еще глубже. Согласно теории, в идеале она дойдет до каждого сотрудника первой линии и проанализирует, как этот сотрудник помогает достигать целей, поставленных отделом, и, таким образом, помогает компании достигать общих целей. В конечном итоге компания разработает показатели для измерения эффективности работы сотрудника

В результате получаем следующую структуру:

• Общие показатели эффективности компании

• Показатели эффективности для каждого отдела

• Показатели эффективности работы отдельных сотрудников

все эти показатели — будь то на уровне компании, отдела или отдельного сотрудника — называются «ключевыми показателями эффективности». Английское произношение — «key performance indicator» (kpi). Отсюда и произошло название этой системы.

Взаимосвязь между этими показателями (или, точнее, взаимосвязь между целями, определяемыми показателями) называется «декомпозицией», поскольку она предполагает, что движение происходит от целей верхнего уровня к целям нижнего уровня, а не наоборот.

Каждый показатель должен соответствовать ряду разумных критериев, включая:

• Измеримость – ясно, как точно измерить его ценность

• Ограничение по времени – четко определите период времени, в течение которого будет измеряться значение

• Соответствие – соответствие целям оценки достижений

Поскольку все эти показатели изначально разрабатывались как основные показатели эффективности и результативности компании/отдела/сотрудника, то зачастую они становятся основным или даже единственным способом оценки того, движется ли организация в правильном направлении, результативности работы ее подразделений и отдельных сотрудников. То есть именно на основе значений этих показателей руководство принимает решения, контролирует эффективность работы, а также поощряет, увольняет и продвигает сотрудников в организации.

2. Популяризация системы KPI

Система KPI является самой популярной системой оценки корпоративной эффективности в мире. Можно даже с уверенностью сказать, что она доминирует в деловом мире. Вот немного статистики:

• 85% - 90% крупных и средних предприятий в США и Западной Европе приняли системы KPI. Среди них уровень принятия на крупных предприятиях выше, чем на средних.

• В производственном секторе процент компаний в этих странах, использующих KPI, составляет «всего» около 75%. Однако в банковских и финансовых учреждениях этот процент превышает 95%.

• Около 80% крупных компаний в Китае, Японии и Сингапуре используют систему KPI%.

• В России процент компаний, внедривших систему KPI, приближается к 70%. При этом действует то же правило: чем крупнее предприятие, тем выше процент организаций, активно использующих в своей деятельности систему KPI.

3. Почему система KPI так популярна

Автор статьи считает, что главная причина популярности системы KPI заключается в том, что она соответствует мировоззрению большинства современных людей в развитых странах и странах, близких к этому статусу.

То есть система соответствует общепринятому современному взгляду на то, как устроен мир, и наиболее эффективным способам взаимодействия человека с ним.

Автор считает, что нетрудно увидеть, что система KPI соответствует философии позитивизма и полностью соответствует так называемому научному мышлению и научному мировоззрению. А именно:

• Объективность — полагайтесь на факты, а не на мнения = выбирайте только те показатели, которые можно объективно измерить

• Аналитический, а не целостный принцип – мы не изучаем целое, а разбиваем его на разные части и изучаем эти же части = декомпозиция целей и показателей

• Принцип системности — мы анализируем явления во взаимосвязи друг с другом, а не изолированно = предполагаем, что показатели разных сотрудников и отделов взаимосвязаны при развертывании системы KPI

• Принцип доказательности требует, чтобы утверждения были подтверждены данными, экспериментами и логическими выводами = измеримые показатели считаются индикаторами.

• Принцип причинности – ищите причинность, а не корреляцию = показатели, особенно разбивку целей и показателей на основе понимания руководством причинности и того, что от чего зависит.

• Принцип проверяемости = индикаторы должны гарантировать, что надежность их значений может быть проверена

• Принцип фальсифицируемости — научные теории должны допускать возможность опровержения = если определенные показатели достигнуты, но результаты, к которым они должны были привести, не зафиксированы, то эти показатели можно заменить другими показателями.

• Принцип простоты - избегание излишней сложности интерпретации = выбираются те показатели, которые оценивают самые основные результаты деятельности компании/отдела/сотрудника. Те части деятельности сотрудника, которые, как представляется, оказывают меньшее влияние на эффективность компании (в полном соответствии с «принципом бритвы Оккама»), не измеряются.

• Принцип эволюции = показатели могут со временем меняться по мере изменения целей организации.

• Принцип повторяемости — результаты должны быть повторяемыми в аналогичных условиях = предполагается, что каждое улучшение показателя более низкого уровня приводит к улучшению показателя более высокого уровня и наоборот, ухудшение показателя нижнего уровня приводит к ухудшению показателя на уровне компании.

• Критичность — готовность пересматривать убеждения по мере появления новых данных = показатели могут измениться, если они не позволяют надежно оценить достижение целей компании/отдела/сотрудника.

Говоря проще, без философских терминов: руководителей предприятий привлекает возможность, предоставляемая системами KPI, легко оценить, движется ли компания в правильном или неправильном направлении и с какой скоростью.

Поскольку эти показатели измеримы, объективны и напрямую связаны с бизнес-целями, это означает, что теоретически эффективность деятельности компании в целом, а также ее подразделений и отдельных сотрудников можно оценить весьма качественно, исходя из степени достижения запланированных значений.

Это означает контроль производительности труда сотрудников, мотивацию сотрудников на достижение запланированных показателей, принятие мер (в том числе посредством премий) для удержания наиболее эффективных сотрудников и лишение премий неэффективных сотрудников или даже их увольнение.

При этом системы KPI изначально представлялись гибкими и адаптивными — предполагалось, что руководство может легко менять цели и быстро перенаправлять ресурсы и внимание всей организации на достижение новых, пересмотренных целей, изменяя набор показателей и их целевые значения в соответствии с новыми целями.

Я также хотел бы отметить, что руководство ожидает, что расчет бонусов сотрудников на основе KPI (т е на основе измеримых объективных показателей) заставит сотрудников работать лучше и верить, что компания дает им справедливую оценку за их усилия. Поэтому, как упоминалось выше, руководство надеется лучше удерживать наиболее эффективных сотрудников и не тратить дополнительные ресурсы на неэффективных сотрудников.

4. Статистика эффективности системы KPI

По мере активного внедрения системы практически сразу появились публикации о том, что система KPI по каким-то причинам не работает на практике или работает гораздо хуже, чем ожидалось.

При этом сигналы на всех уровнях принимаются одновременно.

• На систему жаловались сотрудники низшего звена, которые утверждали, что она часто несправедливо и неправильно оценивала их вклад в успех организации

• Руководство и акционеры жаловались на систему, поскольку после внедрения ключевых показателей эффективности они не достигли ожидаемого улучшения ни в эффективности бизнеса, ни в управляемости

• Эксперты по кадрам жалуются на систему, указывая на то, что KPI оказывают пагубное влияние на организационные системы, отношения между отделами и сотрудниками и, как правило, увеличивают текучесть кадров.

• Система стала предметом жалоб со стороны теоретиков, которые указывают на то, что в ней изначально присутствуют методологические проблемы.

Однако за почти 50 лет все эти возражения, включая статьи в рецензируемых научных журналах, были опровергнуты.

• Недовольны ли сотрудники? Они просто не видят общую картину и, следовательно, не могут правильно оценить собственную эффективность и результативность.

• Руководство и акционеры недовольны? Они просто неправильно разработали и внедрили систему KPI.

• Недовольны ли специалисты по кадрам? Они просто не выполняют свою работу по налаживанию внутренней коммуникации и развитию корпоративной культуры.

• Теоретики не удовлетворены? Тогда придумайте лучшую систему и реализуйте ее в масштабе. Поскольку компании и практики, инвестирующие деньги, полагаются на KPI, это означает, что преимущества перевешивают недостатки.

Однако постепенно эта броня начала рушиться. Во-первых, из-за большого количества людей, столкнувшихся с проблемами внедрения KPI на практике и разочаровавшихся в результатах внедрения:

• Bain & Company в своем ежегодном отчете «Инструменты управления и тенденции» (2005 г.) утверждает, что примерно 60–70 % компаний недовольны своими системами KPI и не достигают желаемых результатов.

• McKinsey & Company в своем исследовании «Вред плохого управления эффективностью» (2016 г.) задокументировала, что только 16% компаний считают свои системы KPI эффективными.

Соотношение 16% удовлетворенных и 60–70% неудовлетворенных может показаться несерьёзным, но на самом деле это катастрофа.

Представьте себе, что это рейтинг фильма, или это рейтинг определенной марки автомобиля по мнению владельцев, или это соотношение довольных и недовольных посетителей определенного ресторана.

Можно ли назвать такой фильм, такую ​​марку автомобиля, такой ресторан успехом или это явный признак провала?

Однако поскольку инерция системы настолько сильна, процент крупных компаний, использующих KPI, с тех пор, вероятно, растет, в том числе и в России.

Это естественным образом привело к увеличению числа книг, публикаций, обзоров и статей, указывающих на присущие системам KPI проблемы, ограничения методологии и многочисленные негативные примеры ее внедрения. Я приведу ссылки на некоторые из этих источников в последнем разделе этой статьи - библиографии.

Однако стоит отметить, что, несмотря на статистический рост числа компаний, использующих KPI по всему миру, сам принцип работы системы изменился. Все реже ее распространяют на все уровни компании, вплоть до рядовых сотрудников. Чаще всего решающим фактором для получения менеджерами компании бонусов или повышения в должности становится не сам показатель — все больше организаций используют показатель как один из факторов итоговой оценки, но он ничего строго не определяет.

Более того, они стали чаще говорить о том, что система просто не подходит для ранних этапов жизни организации и для отраслей, где внешняя среда отличается высокой неопределенностью и креативностью.

Поэтому стоит отметить, что общий рост числа крупных компаний, использующих системы KPI, не должен вводить в заблуждение. На самом деле, в последние десятилетия этот рост сопровождался общим снижением влияния показателей KPI на процесс принятия окончательных решений, а также снижением доли сотрудников, стимулирование которых строго зависит от этих показателей.

Однако эти тенденции более выражены на Западе, чем в нашей стране. Изменение этой тенденции произошло слишком поздно. Более того, оно еще не дошло до нас; мы почти не знаем западной критики системы KPI. Часть нашего отрицания эффективности системы KPI в России основана не на западных публикациях или западном опыте, а на нашем собственном опыте внедрения системы KPI на отечественных предприятиях и на трудностях, с которыми сталкиваются руководители наших предприятий при попытках внедрить систему так, как она описана в учебниках и рекомендована авторизованными консультантами.

5. Проблемы с системой KPI

Как уже было сказано выше, система KPI соответствует как стандартам, предлагаемым позитивизмом, так и принципам научного мышления и научного знания.

Так почему же, казалось бы, разумное соблюдение этих стандартов и принципов на практике оказывается столь неэффективным?

Давайте разберемся.

• Появляться

Основная проблема заключается в том, что любая крупная компания представляет собой сложную систему. А сложные системы обладают свойством, называемым «эмерджентность». «Эмерджентность» относится к определенным свойствам, которые имеют сложные системы, которые не сводятся к сумме свойств их отдельных элементов, а возникают только в результате взаимодействия этих элементов и их интеграции в общую систему. При этом эти свойства, как правило, не присущи ни одному отдельному компоненту системы, не вытекают из свойств ее частей, а возникают только из их совокупности — именно они имеют значение, определяя идентичность и целостность всей системы.

Если разрезать жирафа на куски и сложить их вместе, то живого жирафа вы не увидите. Будет просто куча костей, кожи, мяса и других внутренностей.

Когда вы пытаетесь разделить свою компанию на разные отделы или, что еще хуже, на отдельных сотрудников, это все равно, что разрезать жирафа на части: вы теряете функциональность и поток, которые возникали в результате их взаимодействия.

Поэтому даже если целевые задачи, поставленные низовым руководством, выполнены на 100%, это не может гарантировать реализацию общих целей высшего руководства компании.

Причина проста: многие процессы и условия, которые действительно имеют решающее значение для эффективности компании, просто невозможно оцифровать, невозможно объективно рассчитать, и поэтому они оказываются за пределами панелей мониторинга и исключены из списка показателей, которые необходимо учитывать.

• Закон/принцип Гудхарта, закон Кэмпбелла

Эти законы утверждают, что проведение измерения в системе неизбежно нарушает ее. Чем точнее измерение и чем короче время измерения, тем больше сам процесс наблюдения искажает систему, и тем больше вероятность того, что система выйдет из строя во время измерения.

Более того, чем больше показатель становится целью или причиной реализации социальной или экономической политики, тем менее он заслуживает доверия.

Закон Гудхарта вкратце звучит так: «Когда мера становится целью, она перестает быть хорошей мерой».

Нетрудно заметить, что система KPI в ее классической реализации полностью следует этому закону/принципу. Ведь мы постоянно измеряем показатели и принимаем управленческие решения относительно компании, подразделений и отдельных сотрудников, основываясь в основном на данных, полученных в процессе измерения.

Поэтому на практике одной из самых обсуждаемых тем, связанных с системой KPI, является проблема манипулирования данными со стороны сотрудников организаций. В данном случае проблема может заключаться в полностью ложных данных или искусственном получении необходимых данных, что вредит общим показателям деятельности компании. Если кому-то нужны реальные примеры, я могу привести десяток примеров из собственного опыта в комментариях к этой статье.

Возникает парадокс: чем больше руководитель хочет управлять организацией объективно, на основе объективных данных, и чем больше он распространяет это внутри компании, тем хуже качество получаемых им данных, тем менее пригодны эти данные для объективного контроля состояния компании и ее частей, а значит, и для принятия на их основе эффективных управленческих решений.

• Принцип неполноты и смещения фокуса

Чем сложнее и креативнее деятельность и чем выше неопределенность окружающей среды, тем сложнее упростить ее до набора строгих, объективно измеримых показателей.

Это приводит к тому, что те, кто оценивает деятельность сотрудников с помощью KPI, сталкиваются с более или менее диалектическим выбором:

• Либо он пытается максимизировать значение показателя KPI, но за счет снижения внимания и эффективности видов деятельности, не включенных в показатель.

• Либо он стремится делать все «правильно» и не идти на компромисс относительно качества работы в областях, которые не учитываются в KPI.

Если сотрудники делают первый выбор, это обычно приводит к существенному снижению общей эффективности их работы в компании. Если таких сотрудников много, организация теряет адаптивность и не может быстро реагировать на требования внешней среды: никто не готов брать на себя дефицитные задачи, никто не готов решать вопросы, которые пересекаются с кросс-департаментскими обязанностями, и никто не готов решать задачи и вопросы, которые организация четко не определила как ответственные.

Если сотрудник выбирает второй вариант, он почти рано или поздно почувствует разочарование по поводу «несправедливой оценки производительности». Это потому, что он поймет, что мог бы (но не сделал) максимизировать ценность своих ключевых показателей производительности, поскольку он хорошо справлялся с другой работой, выполняя свои обязанности, — и эта работа не была оценена по этим показателям. Последствия этого разочарования очевидны: такие сотрудники чувствуют себя недооцененными и с большей вероятностью покинут компанию.

Нетрудно заметить, что все эти факторы напрямую приведут к увеличению доли сотрудников, выбирающих первый вариант в компаниях, внедряющих систему KPI. Как уже упоминалось выше, это рано или поздно приведет к изменению фокуса компании.

Поскольку все больше сотрудников и даже целые компании начинают рассматривать все только через метрику (т е цифровую часть своей работы), а не целостно оценивать эффективность своей работы в целом, сотрудники чувствуют ответственность и обязательства только за ту работу, которая напрямую влияет на установленные метрики. Для других видов работы растет чувство безответственности. Удовлетворение от работы все больше отражается в простом соответствии установленным метрикам, а не в осознании того, что то, что вы делаете, удовлетворяет пользователей, сотрудников в смежных отделах или приносит пользу всей компании.

• Недальновидное мышление

Как правило, при внедрении системы KPI наибольшее влияние на деятельность компании оказывают те виды деятельности, которые в настоящее время не приносят измеримых результатов, но имеют решающее значение для достижения долгосрочных целей.

Это связано с тем, что чем продолжительнее эффект действия, тем сложнее количественно оценить его эффективность в настоящем и, следовательно, включить его в систему контрольных показателей.

Напротив, зачастую именно те действия, которые разрушительны для долгосрочной устойчивости компании, позволяют ей достичь роста в четко измеримых целях в краткосрочной перспективе.

Это привело к появлению группы менеджеров, работающих по следующей схеме:

• Присоединяйтесь к компании

• Достижение превосходных показателей KPI в краткосрочной перспективе путем принятия мер, которые подрывают долгосрочную позицию компании

• Оставьте свою работу и найдите новую, прежде чем долгосрочные негативные последствия работы станут полностью очевидны.

При этом такие сотрудники пользуются большим спросом, поскольку их резюме заполнено конкретными достижениями в виде цифр: пришел и добился такого-то процентного прироста по такому-то показателю, такого-то кратного прироста и так далее.

• Учитывайте сложность внешней среды

Часто бывает так, что одни и те же усилия и усердие сотрудников приводят к разным числовым результатам из-за изменений во внешней среде.

Также часто бывает так, что один сотрудник получает более высокий балл по какому-либо показателю, чем другой, не из-за его или ее усилий, а из-за неравномерных изменений в областях, за которые отвечают разные люди.

Например, один продавец может отвечать за регион, где закрылась конкурирующая компания. Напротив, другой продавец может отвечать за регион, где построен новый завод по производству конкурирующей продукции. Если не учитывать эти факторы, то первый продавец будет считаться более эффективным сотрудником, если его показатели на 10% выше, чем у второго. Но на самом деле последний эффективнее, так как он способен достичь почти тех же продаж на более конкурентном рынке.

Поскольку предприятия почти всегда работают в условиях неполной информации и большое количество изменений внешней среды находятся вне их контроля, «объективные показатели» на самом деле весьма ограничены в своей объективности при оценке эффективности работы сотрудников или отделов.

Поэтому, чем нестабильнее и сложнее для оценки внешняя среда, тем больше сотрудники компании будут считать, что оценка ключевых показателей эффективности (KPI) несправедлива. Они будут фокусироваться не на повышении эффективности собственной работы, а на внутренних операциях черного ящика, на внутренней конкуренции, а не на внутреннем сотрудничестве, на извлечении «выгод» для себя и передаче наиболее «токсичных» активов другим».

6. Заключение: какие последствия это несет нам за пределами бизнеса

Экономика — прекрасное поле для экспериментов.

Так же, как организмы естественным образом отбираются на основе их приспособленности к текущей среде, в экономике происходит постоянный отбор компаний: менее жизнеспособные компании уходят с рынка, а более жизнеспособные компании расширяют свое присутствие.

Если теория о социальном взаимодействии, управлении, мотивации между людьми окажется неверной, то компания, применившая на практике модель, основанную на этой теории, потеряет позиции на рынке, потеряет прибыльность, потеряет долю рынка.

Это приводит к тому, что ошибочное представление исчезает и заменяется более точными концепциями, которые лучше соответствуют текущей ситуации.

Проблемы, возникающие при непосредственном развертывании модели управления бизнесом, основанной на позитивистских принципах и соответствующей принципам научной аналитической системы мышления, напрямую влияли и будут продолжать влиять на общество и восприятие общественностью ограничений применимости этой системы мышления на практике.

Если системы KPI оправдывают необходимость управления на основе постоянного измерения объективных показателей, основанного на аналитической декомпозиции от показателей системного уровня к показателям элементного уровня, но оказываются недостаточно эффективными, возникает ли та же проблема в других областях практического применения этих методов?

В любом случае, мы можем наблюдать временное совпадение между началом разочарования в системах KPI и осторожным ростом внимания к целостным принципам, а также ростом учета возникающих принципов при рассмотрении работы сложных систем.

7. Ссылки

• Альхарган ФА (2024) – «Парадокс измерения эффективности: палка о двух концах» – Medium.

Ключевые показатели эффективности полезны для оценки состояния компании, но они часто приводят к ограничению кругозора.

• Bain & Company. (2005) – «Инструменты управления и тенденции 2005».

Ежегодный отчет консалтинговой фирмы показал, что большинство компаний, внедривших KPI, были недовольны их эффективностью.

• Беван, Г и Худ, К. (2006) – «Важно то, что измеряется: цели и игры в системе общественного здравоохранения Великобритании» – Государственное управление.

Случай: Больница в Великобритании манипулирует временем ожидания операции, чтобы избежать штрафов. Последствия: Пациенты умирают в очереди, но ключевые показатели эффективности (KPI) официально «достигнуты".

• Бититчи, У и др. (2012) – «Измерение эффективности: вопросы будущего» – Расширенное управление эффективностью.

Ключевые показатели эффективности устарели и не успевают за изменениями в бизнесе.

• Боулз С. (2009) – «Почему оплата труда по результатам может иметь неприятные последствия» – Harvard Business Review.

Автор критикует концепцию рациональных экономических индивидов, на которой основана теория системы KPI, и предлагает обратить внимание на то, побуждают ли KPI сотрудников совершать поступки, противоречащие целям компании.

• Далер-Ларсен П. (2014) – «Эффекты состава показателей эффективности: за пределами непреднамеренных последствий» – Public Management Review

Анализ случаев негативных последствий внедрения системы KPI.

• Деси, Э.Л., Кестнер, Р и Райан, Р.М. (1999) – «Метааналитический обзор экспериментов, исследующих влияние внешних вознаграждений на внутреннюю мотивацию» – Психологический вестник.

Ключевые показатели эффективности могут снизить внутреннюю мотивацию, особенно в творческих отраслях.

• У. Э. Деминг (1986) - «Выход из кризиса».

Классическая работа Деминга, критикующая управление по числам (включая KPI.

• Деннинг С. (2021) – «Почему KPI не работают и как это исправить» – Forbes.

Ключевые показатели эффективности (KPI) — это показатели, которые подпитываются работой и создают еще больше работы, а не служат какой-либо внешней цели.

• Фоллоу П. (2024) – «Вопрос за вопросом: измерение эффективности» – Forbes.

Укажите, что метрики не работают хорошо, когда используются как инструмент оценки людей. Существуют пробелы в мышлении между корпоративным уровнем и низовым. Эти пробелы затрудняют создание сквозной системы метрик.

• Фотч Б., Кейс Дж. (2018) – «Почему управление эффективностью потерпело неудачу» – Forbes.

Фрагментация целей разрушит организационные связи и снизит организационную эффективность.

• Франко-Сантос, М и др. (2012) – «Современные системы измерения эффективности: обзор их последствий» – International Journal of Management Review.

Метаанализ: KPI вызывают стресс и снижают креативность.

• Франко-Сантос М., Оттли Д. (2018) – «Обзор и теоретизирование непреднамеренных последствий систем управления эффективностью» – International Journal of Management Review.

Просмотрите список проблем, возникших при внедрении системы, например системы KPI, и укажите причины их возникновения.

• Фрей, Б.С и Йеген, Р. (2001) – «Теория мотивационного наплыва» – Журнал экономических исследований.

Опишите, как и почему KPI «вытесняют» естественное желание людей выполнять хорошую работу.

• Гудхарт, К. (1975) – «Проблема денежного управления: британский опыт» – Статьи по денежной экономике. Статьи по денежной экономике 1975; 1; 1. - [Сидней]. - 1975, стр. 1-20. Том 1. Сидней: Резервный банк Австралии.

Существует мнение, что любой показатель, который становится ключевым показателем эффективности, больше не отражает реальность объективно, поскольку люди начинают его «оптимизировать".

• Грэбер, Д. (2018) – Бредовая работа: теория – Simon & Schuster.

Автор показывает, как ключевые показатели эффективности и другие показатели могут создать иллюзию производительности, но на самом деле просто отнимают время.

• Габлер, Т., Ларкин, И и Пирс, Л. (2016) — «Мотивационные побочные эффекты вознаграждений: вытеснение в многозадачной среде».

Когда компании вводят KPI для одного показателя (например, продаж), сотрудники теряют из виду другие важные задачи (например, обслуживание).

• Хансен МТ (2018) - «Отличная работа: как лучшие таланты делают больше, работают лучше и достигают большего с меньшими затратами».

Проанализируйте, как избыточные ключевые показатели эффективности снижают эффективность.

• Харрис М., Тайлер Б. (2019) - «Не позволяйте показателям разрушить ваш бизнес» - Harvard Business Review.

Компания легко может упустить из виду свою стратегию и сосредоточиться только на тех показателях, которые должны ее отражать.

• Худ К. (2006) – «Игры в мире целей: подход к управлению государственными службами Великобритании на основе целей» – Обзор государственного управления.

Рассмотрим проблемы, возникшие в сфере государственного управления после широкого внедрения в Великобритании системы KPI для государственных служащих.

• Дженсен, М. К и Меклинг, У. Х. (1976) – «Теория фирмы: управленческое поведение, агентские издержки и структура собственности» – Журнал финансовой экономики.

Проблемы агентств: ключевые показатели эффективности (KPI) могут побуждать менеджеров действовать в своих собственных интересах, а не в интересах компании.

• Дженсен М.С. (2003) – «Платить людям за ложь: правда о бюджетном процессе» – Европейский журнал финансового менеджмента.

Как традиционные бюджетные механизмы поощряют ложь и манипулирование данными.

• Калгин А. (2016) – «Внедрение управления по результатам в органах местного самоуправления в России: свидетельства манипулирования данными» – Public Management Review.

Реальный пример снижения качества данных в российском государственном секторе после использования данных для оценки эффективности работы.

• Каменский Дж. (2019) – «Когда целевые показатели эффективности дают обратный эффект» – Правительственное исполнение.

Комментарии к статье. Список интересных примеров KPI, приводящих к проблемному поведению.

• Керр, С. (1975) – «О глупости вознаграждения А в надежде достичь В» – Журнал Академии управления.

Половина ссылок не включена в эту статью из-за превышения лимита слов. Если вы хотите узнать остальные ссылки, вы можете просмотреть оригинальную статью.

Автор - Алексей Письменюк из Catscience Team

У нас также есть тачка.

Подпишитесь, чтобы быть в курсе новых публикаций!!

[Мой] Кот Наука Наука поп Экономический менеджмент KPI Longpost 62

Больше интересных статей здесь: Новости науки и техники.

Источник статьи: БЛЕСК И НИЩЕТА СИСТЕМЫ KPI.