Обычный документ или свод реально действующих правил?
С управленческой точки зрения стратегия представляет собой долгосрочный план действий. Как правило, это концептуальный документ, не содержащий технических подробностей. Все, что связано с нюансами, деталями и конкретными действиями – это тактика. Это, безусловно, относится и к ИТ-стратегии.
Также есть видение, что ИТ-стратегию должен разрабатывать внешний консультант, не отвлекая ИТ-персонал от их основных задач, опять же взгляд со стороны и независимость от внутриполитического и корпоративного влияния.
Вот тут и возникает основная дилемма: подготовить что-то концептуально и на длительный срок 5-10 лет, задать вектор развития с помощью внешнего консультанта, или своими внутренними силами подготовить документ на более короткий срок и посадить его на конкретные задачи, результаты которых станут основой для дальнейшего развития ИТ в соответствии с целями и задачами бизнеса.
Кейс банка «Союз»
Сегодня рынок крайне динамичен и, в хорошем смысле этого слова, нестабилен – меняются подходы и принципы, меняются требования конечного пользователя ИТ-продукта. Приоритетом ИТ является сосредоточение внимания на бизнес-задачах как сейчас, так и в будущем, а также создание инфраструктуры, которая ускорит и/или упростит решение бизнес-задач. К сожалению, работа на перспективу видна не сразу, она начинает ощущаться через какое-то время, а это требует прозрачности работы ИТ для основных стейкхолдеров.
В связи с этим банк принял решение подготовить ИТ-стратегию на основе понимания текущего состояния работы ИТ-блока, ожиданий от ИТ в бизнес-подразделениях и подразделениях поддержки, а также путем сопоставления боли, внешних и внутренних целей и задач, описать основные направления развития ИТ, детализировать каждое направление в задачах и проектах.
При этом было принято решение привлечь к работе руководителей горизонтальных ИТ-подразделений, провести обучение основам разработки стратегий и самостоятельно подготовить документ, отвечающий действующей бизнес-стратегии, отражающий объективную реальность и показывающий, что необходимо реализовать в рамках несколько лет.
В процессе создания ИТ-стратегии были разработаны «Видение и миссия» ИТ-подразделения, которые понимает и разделяет каждый сотрудник подразделения.
Видение и миссия дают понимание того, куда движется банк с точки зрения ИТ и на что направлена сама ИТ-стратегия. В реальности этого уже может быть достаточно, чтобы работать с бизнесом в рамках нормальной логики и здравого смысла.
По результатам оценки уровня ИТ-зрелости, понимания вопросов розничной торговли, корпоративного и инвестиционного блоков, общебанковских процессов и задач, оценки ежедневной работы над проектами было принято решение разделить ИТ-стратегию на несколько разделы.
Логичным результатом стало разграничение стратегии на 3 основных блока:
- ИТ-культура — это структура ментальных поведенческих паттернов, общих для ИТ-отделов;
- Управление ИТ – важнейшие ИТ-процессы и организационная структура, наиболее эффективно решающие бизнес-задачи;
- ИТ-технологии являются основными составляющими информационных систем и проектов, обеспечивающих развитие направлений бизнеса.
КУЛЬТУРА
ИТ-культура для банка — это идеологический слой управления, который позволяет каждому сотруднику понять, от собеседований до работы в кросс-функциональных командах, как они работают в Союз Банке, что они могут ожидать от работы в целом, и есть ли нарушения , куда можно обратиться.
Важнейшие задачи, которые необходимо решить при создании и развитии культуры:
- Обеспечить быстрое реагирование на изменившиеся требования;
- Создание бизнес-ориентированных ИТ-разработок;
- Перейти на модель совместной команды с Бизнесом и ИТ;
- Поддержка возрастающей сложности ИТ-решений;
- Разработать внешний бренд IT HR.
В рамках блока ИТ-культуры разработан ИТ-манифест, описывающий основные принципы работы и взаимодействия.
Манифест ИТ включает в себя:
- Раздел «Эффективность» - акцентирует внимание на потребностях клиентов и командной работе;
- Раздел «Вовлеченность и ответственность» - затрагивает отношение к ответственности, инициативе и поддержке;
- Раздел «Общение» - рассматривает доверительные отношения, построение эффективных форматов взаимодействия, работу с конфликтами и рисками.
Каждый сотрудник ИТ-блока имел возможность прокомментировать манифест, и большинство комментариев было принято. Базовые принципы разделяют все, кто находился на этапе разработки, и те, кто только недавно присоединился к команде.
В результате запуска культуры в продуктивном коллективы стали более сплоченными, неравнодушными, появилась общая мотивация на достижение целей банка.
Следующим разделом стал раздел «Управление», который направлен на решение поставленных бизнесом задач наилучшим образом.
Руководство ИТ сосредоточилось на следующих задачах:
- Определение необходимого количества единиц;
- Проекты по развитию процессов внутри ИТ;
- Работа с внешними партнерами;
- Разработка дизайна и продуктовой линейки.
Для поддержки развития бизнеса и отдельных направлений запущены проекты по созданию общих информационных пространств, запущены средства коммуникации для поддержки удаленной работы в командах.
ИТ-процессы были сосредоточены на сокращении времени выхода на рынок (T2M) в инфраструктуре, разработке, тестировании, предотвращении проблем и быстром разрешении инцидентов.
Создан единый реестр проектов со сквозными приоритетами.
Обратите внимание: Трехфазный стабилизатор: принцип работы.
Это позволило распределить ресурсы там, где они действительно нужны, и увидеть, для решения каких задач ресурсов банка может не хватить. Таким образом, были выстроены процессы работы с внешними партнерами, значительно сокращено время заключения договоров.Решая задачи идеологии и управления, мы столкнулись с технологиями, которые необходимо постоянно совершенствовать, чтобы в идеале быть на шаг впереди требований бизнеса.
Секция «ИТ-технологии» была разделена на следующие направления:
- Информационные системы;
- ИТ-инфраструктура;
- Архитектура, учитывающая требования к информационной безопасности.
Информационные системы должны удовлетворять текущие и будущие потребности бизнеса. В результате было принято решение исключить части систем из сферы деятельности банка. Внешнеполитические события 22 лет только ускорили решение этих вопросов.
Мы продолжаем обновлять некоторые системы и технологии, снижаем количество ошибок в несколько раз и оптимизируем время, затрачиваемое на запуск бизнес-процессов.
Вопросы инфраструктуры сосредоточены на повышении стабильности, отказоустойчивости и масштабируемости.
Построение процессов CI/CD с использованием решений с открытым исходным кодом позволило выстроить непрерывную поставку обновлений по ключевым направлениям и проектам.
Единый архитектурный репозиторий дал возможность консолидировать все компоненты информационных систем, увидеть области использования и перекрестное влияние в случае планируемых изменений. Архитектура разработана в соответствии с требованиями информационной безопасности.
Важнейший положительный эффект от создания стратегии — это постоянный процесс непрерывного совершенствования, и мы уже на этом пути. Предстоит еще многое сделать, но главное, что заложен правильный фундамент.
Больше половины того, что указано в стратегии, уже сделано, а выполненные проекты для ИТ-директора, как и любого другого руководителя ИТ-команды, — это мотивация, новая энергия для новых проектов.
Любая стратегия – это фундамент, на котором держится какое-то из направлений бизнеса. И крупным игрокам, и небольшим банкам нужна стратегия. Стратегия — это дисциплина.
Больше интересных статей здесь: Технологии.