Возможности вождения
Преувеличить в миллиард раз хуже, чем преуменьшить.
Фрэнк Л. Виско
Пока автопроизводители и поставщики запчастей в панике пытались вскочить в уходящий поезд индивидуальной мобильности, в проекте Chauffeur тоже происходили важные события. Они оказались неизбежным следствием выхода проекта из начальной фазы жизненного цикла и того, каким именно образом этот выход происходил. Следующим шагом должно было стать коммерческое освоение результатов работы. В сентябре 2015 года коллектив проекта узнал, что Google поручила бывшему высокопоставленному менеджеру из автомобильной промышленности Джону Крафчику возглавить его. В начале следующего месяца Пейджем и Брином был создан холдинг Alphabet Inc., которому передавалось управление активами, ранее сосредоточенными под флагманским брендом Google. Как тот, так и другой шаг предвещали выделение Chauffeur в самостоятельную компанию. В следующем году это и произошло. Новая фирма получила название Waymo (оно намекает на цель компании «указать новый путь в мобильности[80]»).
В том же месяце инженеры Chauffeur провели в Остине, штат Техас, одну из самых смелых на тот момент демонстраций их технологии. В салоне Firefly посадили Стива Мэхэна и отправили колесить по городу. В машине он сидел один, и подстраховать его было некому. Капсулы Firefly были оснащены удобно расположенной кнопкой аварийной остановки, которую водитель мог нажать в непредвиденной ситуации. Впрочем, Мэхэн вряд ли заметил бы подобную ситуацию, поскольку был слепым. Яркое свидетельство того, до какой степени инженеры верили в свою технологию!
Между тем, отношения между Урмсоном и Левандовски, кажется, достигли низшей точки. Левандовски продолжал работать в Chauffeur над снижением стоимости и расширением возможностей лидара. В то же время его обвиняли в том, что с 2013 по 2015 год он участвовал в работе двух конкурирующих фирм, известных в разное время под названиями Odin Wave и Tyto LIDAR и занимавшихся той же проблематикой. Odin Wave впервые попала в поле зрения Google в 2013 году, согласно хранящемуся в Google извещению об арбитраже (Arbitration Demand) с Левандовски, когда один из поставщиков деталей для Chauffeur сообщил сотруднику Google, что компания Odin Wave разместила у них специальный заказ на изготовление детали, до странности похожей на используемую в проприетарном лидаре Google. Тогда Google назначила двух сотрудников провести расследование в отношении Odin Wave. Они выяснили, что компания располагается в здании, принадлежащем Левандовски. Согласно извещению, «в середине 2013 года Левандовски был опрошен на предмет своей связи с Odin Wave, но отрицал наличие какой-либо доли в собственности компании». В феврале 2014 года Odin Wave слилась с Tyto LIDAR, которой, по данным Google, руководил друг Левандовски. «Google полагает, что Левандовски участвовал в деятельности Odin Wave/Tyto, по крайней мере, с 2013 года, в то же самое время, когда он работал над модулями лидара в Google», – констатирует документ. Весной 2015 года, очевидно стремясь нейтрализовать возможного конкурента, Chauffeur создал рабочую группу для ознакомления с деятельностью Tyto LIDAR, не отдавая себе отчета в связи компании с Левандовски. На самом деле, согласно документу, «Левандовски участвовал в инспекции Google относительно продуктов и бизнеса Tyto, включая даже посещение им штаб-квартиры… Он был в курсе сложившегося в Google мнения относительно продуктов и процессов Tyto, включая конфиденциальную оценку их технологии и жизнеспособности бизнеса. На протяжении всего процесса Левандовски ни разу не сообщал о наличии у него связей с Tyto и ее сотрудниками». В конце концов рабочая группа рекомендовала воздержаться от сделки.
Решение совпало с началом новой, заключительной фазы сотрудничества Левандовски с Chauffeur. Если раньше он был полноценным, полезным работником – может быть, потому что его положение давало ему доступ к базе знаний компании по технологии лидара, – то теперь он свел свое участие к тому минимуму, при котором его не выгнали бы с работы до срока бонусных выплат. Летом, после создания Группы перспективных технологий в Uber, Левандовски, по определенным сведениям, обсуждал с инженерами, работавшими над лидаром в Chauffeur, возможность коллективного перехода в Uber и даже говорил своему давнему коллеге Пьеру-Иву Дрозу, что «было бы хорошо создать еще один стартап по самоуправляемым автомобилям». Если бы они так поступили, говорил Левандовски, Uber мог бы заинтересоваться его приобретением. Слух, что Левандовски подбирает кадры, дошел до Урмсона, который был им в достаточной мере обеспокоен, чтобы послать электронное письмо в кадровую службу Google. «Нам нужно уволить Энтони Левандовски, – писал он. – Сегодня я услышал одновременно из двух источников, что Энтони проводит беседы с членами своей группы с целью продать весь коллектив оптом в Uber».
Обратите внимание, что в то же самое время Google и группа инженеров Chauffeur собирались обсудить оценку рыночной стоимости подразделения, которая закладывалась в расчет выплачиваемых в конце года бонусов. Сумма бонусов напрямую зависела от оценки, установленной Google, и наличие договоренности с крупным автопроизводителем увеличивало ее. Такое партнерство способствовало бы переносу технологии на автомобили, используемые потребителями в реальном мире: вначале на сотни машин с ясным пониманием, что сотни превратятся в тысячи, тысячи в десятки тысяч и так далее, пока технология не разойдется по всему земному шару. Поэтому весной 2015 года, когда Uber переманивал к себе ученых из NREC, Chauffeur начал переговоры с Ford Motor Company.
На мой взгляд, Ford была здесь лучшим кандидатом из всей автомобильной индустрии. Свою роль в этом играли как прогрессивное восприятие председателем совета директоров Биллом Фордом влияния, которое оказывает его отрасль на окружающий мир, так и наличие бывшего генерального исполнительного директора Алана Малалли в совете директоров Google. Кроме того, серьезная сделка с Ford могла бы связать Chauffeur в глазах публики с впечатляющей историей компании.
На 17 ноября Урмсон назначил встречу с коллективом проекта, на котором довел до их сведения оценку рыночной стоимости. Она составила 4,5 млрд долл. – внушительный показатель, особенно с учетом того, что Google определил свои расходы на создание бизнеса в 1,1 млрд. Это может показаться большой суммой денег, но помните, что разработка новой технологии всегда обходится дорого. (GM потратила на разработку топливных элементов примерно столько же за мои одиннадцать лет на посту вице-президента.) Итак, всего за семь лет Урмсон организовал предприятие, которое создало 3,4 млрд долл. дополнительной стоимости по сравнению с потраченной Google на проект суммой, – и бессменно руководил им все это время. Совсем неплохо! Разумеется, он рассчитывал на положение генерального директора в новой структуре. Вместо этого мы узнали, что высокий пост займет Джон Крафчик. Урмсону отводилась роль директора по технологиям. Я сочувствовал Урмсону, но был согласен с руководством Google, что проект нуждался в человеке с опытом работы в высших эшелонах автомобилестроительной отрасли – а у Крафчика его было более чем достаточно.
Подобные соображения отчасти были обязаны своим появлением переговорам между Chauffeur и Ford. По соображениям конфиденциальности я мало что могу рассказать о последних. Обратите внимание на следующее: генеральный директор Ford Марк Филдс и директор по продуктам и технологиям Радж Наир привыкли участвовать, может быть, в самых трудных в мире переговорах. Они садились за стол с профсоюзом UAW. Со своими поставщиками. С дилерскими сетями, с адвокатами относительно законодательных требований и налоговых стимулов, когда речь шла о выборе места для нового завода или производственной линии. Быть руководителем высокого ранга в автомобилестроительной компании в Детройте означало попросту быть одним из лучших переговорщиков в мире. Ford со своей стороны подошла к переговорам как к обычной для отрасли игре с нулевой суммой: любая уступка Ford оборачивалась выигрышем Google, и наоборот. Конечная цель состояла в том, чтобы к концу переговоров сделать как можно меньше уступок. Здесь же требовалось иное: результат, от которого выиграли бы обе стороны.
Обсуждая сделку между Google и Ford, пресса часто концентрировалась на культурных различиях между компаниями, действительно огромных. В декабре того года Филдс прибыл в Маунтин-Вью для переговоров, программа которых предусматривала совместный ужин с Брином и Пейджем. Перед его приездом в кампусе Google появились сотрудники службы безопасности Ford и стали проводить рекогносцировку с целью оценки рисков. В Chauffeur это удивило многих и лишний раз подчеркнуло культурную пропасть между сторонами переговоров. Например, Филдс и его свита прибыли на целой кавалькаде черных внедорожников Lincoln Navigator, чтобы обсуждать сделку, которая нравилась многим в Маунтин-Вью именно тем, что должна была дать автомобилестроению шанс на более рациональное с точки зрения долгосрочной перспективы существование. Между тем, миллиардер Сергей Брин приезжает на работу на велосипеде, а если ему абсолютно необходим автомобиль, пользуется Tesla. Но разница, на самом деле, куда серьезнее. Будучи руководителем компании со столетней историей, продающей обширную линейку автомобилей по всему миру, Филдс старался строить свою жизнь как разработку и исполнение планов, одного за другим. Его владыками были графики и процессы, практически не оставлявшие ему времени на творческое мышление. Напротив, Брин и Пейдж, будучи одними из умнейших людей на планете, в то же время демонстрируют чудеса находчивости и живости ума, изобретая стратегии для не существовавших дотоле отраслей.
Различие культур внесло свою лепту в провал переговоров, но не было ни единственной, ни главной его причиной. Успех сделки был важен для обеих сторон. Chauffeur было необходимо внедрить свою технологию достаточно широко, чтобы в глобальном масштабе изменить восприятие обществом индивидуальной мобильности. Ford вполне могла это дать. Для Ford же было в определенной степени желательно связать свое имя с лидером в области самоуправляемых автомобилей.
Но стороны оказались не способны говорить друг с другом на одном языке. Предполагаемая сделка включала долгосрочное соглашение, которое могло привести к совместному выводу на рынок сотен тысяч беспилотных автомобилей. Разработка новой машины, пригодной к выпуску такими сериями, требовала затрат в миллиарды долларов, а Google не была готова к таким цифрам.
Уже во время переговоров руководство Google пришло к выводу, что возглавить Chauffeur должен человек, знакомый с ведением дел в автомобильной индустрии. Таким человеком оказался Крафчик.
«Если бы от союза Кремниевой долины и Детройта мог появиться на свет ребенок, – говорилось в одном из сообщений о его назначении, – это был бы Джон Крафчик». Мне понравилось, как это было сказано. Назначение Крафчика я воспринял как весьма дальновидное признание того факта, что старой идее противостояния Кремниевой долины и Деторойта пришел конец, и чтобы в самом деле добиться перемен в таком масштабе, как мы говорили годами, требуется выстраивание новых отношений между автомобилестроителями и технологическим сектором. На этот раз – гораздо более похожих на партнерство.
Крафчик и я знали друг друга заочно и сразу поладили. Ему на тот момент было пятьдесят четыре, его волосы начали седеть, но выглядел он гораздо моложе, отчасти благодаря физической форме атлета, но главным образом – потому что всегда был готов улыбнуться и обращался к каждому с юношеским энтузиазмом. Он происходил из «автомобильных душ», восьмой и самый младший ребенок в семье, многие из отпрысков которой боролись за первые призы журнала Car and Driver. То время, которое отец выделял для общения со своим младшим сыном, они обычно проводили, копаясь во внутренностях своего автомобиля Oldsmobile F85, меняя свечи или масло.
Обратите внимание: Возможности бегущей строки.
На самом деле, его отец был настолько способным механиком, что в качестве хобби сумел построить два полноценных самолета. У одного из братьев Крафчика была целая коллекция спортивных купе Chevrolet Corvette. Закончив школу, Крафчик изучал машиностроение в Стэнфорде, а вскоре после выпуска в 1983 году оказался на заводе компании New United Motor Manufacturing Inc. в городе Фремонт, штат Калифорния, совместном предприятии Toyota и General Motors. На нем методы организации производства Toyota применялись к сборке небольших переднеприводных американских автомобилей, например Chevrolet Nova.Методы Toyota, более известные сегодня как «бережливое производство» (lean production), почти повсеместно пользуются репутацией способных улучшить качество при одновременном росте производительности труда и более экономном расходовании ресурсов. Крафчик, со временем ставший одним из лучших в мире экспертов по данному методу, изобрел термин «бережливое производство», впервые употребив его в статье 1988 года для журнала Sloan Management Review. Уволившись из NUMMI, он учился в Школе менеджмента Слоуна при МТИ, работал там у Джеймса Вумека, директора программы «Исследование автомобильной промышленности». В 1990 году Вумек написал основополагающую книгу о методах Toyota, вынеся изобретенный Крафчиком термин в название: «Машина, которая изменила мир: история бережливого производства». Американский принцип организации работы на конвейере состоит в том, чтобы не останавливать его ни при каких обстоятельствах, а поиск ошибок и устранение их последствий проводить в специальных зонах контроля качества в конце цикла. Бережливое производство, напротив, основано на необходимости сразу делать все без ошибок, и оно наделяет каждого рабочего правом остановить конвейер, если он видит дефект или недочет.
После МТИ Крафчик пришел на работу в Ford Motor Company и оставался там все 90-е годы, постепенно поднявшись по служебной лестнице до главного инженера линейки внедорожников Ford Expedition / Lincoln Navigator. Его тогдашняя супруга была врачом, и он завидовал, что ее работа ощутимо делает жизнь людей лучше. Крафчик смог найти аналогичный смысл в своей работе, когда внутри Ford стал добиваться установки новейших средств безопасности в качестве стандартного оборудования. На дворе была середина и конец 90-х годов, когда набирали популярность боковые шторки: они должны были защищать пассажиров в случае переворота автомобиля. Благодаря Крафчику они стали стандартным оборудованием на Lincoln Navigator. Он был глубоко разочарован тем, что не смог добиться того же на более дешевом Ford Expedition. Невозможность убедить руководство компании включить другие средства безопасности в стандартную комплектацию привели его к решению покинуть Ford в 2004 году. Следующим местом его работы стала Hyundai, корейская компания, тогда еще воспринимавшаяся как ничего из себя не представляющий, один из списка импортер автомобилей на американский рынок. Там он провел десять лет, постепенно заняв пост генерального исполнительного директора и став президентом североамериканского подразделения. Еще до прихода Крафчика Hyndai начала серьезно менять сложившуюся картину на американском автомобильном рынке, предложив лучшую в отрасли гарантию. Крафчик стал действовать в том же ключе, дополнительно создав ей репутацию фирмы, больше других уделяющей внимание безопасности, а также изменил маркетинг. Hyundai стала давать рекламу на Супербоуле[81], а во время кризиса 2008 года гарантировала возможность возврата автомобиля, если покупатель потеряет работу. Необычная тактика принесла свои плоды. Под руководством Крафчика североамериканское отделение Hyundai увеличило продажи на 75 %, с 400 000 до 700 000 автомобилей в год, при 19 % в среднем по отрасли.
Во время работы в Hyundai Крафчик приобрел привычку постоянно отслеживать данные из системы анализа аварий со смертельным исходом (Fatality Analysis Reporting System, FARS) NHTSA, где содержатся обстоятельства каждой смерти, случившейся в результате автокатастрофы. Благодаря тому, что он выяснил, он стал настаивать на оснащении автомобиля дополнительными средствами безопасности, такими как система, помогающая удерживаться в своей полосе на проезжей части, система поддержания дистанции и система экстренного торможения. Главный же результат анализа данных FARS был следующий: в большинстве аварий виноват человек за рулем. «Один из важнейших выводов, сделанных мной во время работы в Huyndai, – системы безопасности значат гораздо меньше, чем принято думать, – говорит Крафчик. – Свыше 90 % аварий происходит по вине людей».
Именно поэтому его потрясло создание Firefly, автомобиля без руля и прочих органов управления. «Большинство людей в отрасли, увидев его, покачали головой и сказали, что это пустые фантазии и время для него не пришло, – вспоминает Крафчик, – я же, увидев Firefly, сказал: “Боже мой, это поразительно – вот в каком направлении нам следует развиваться”».
Еще работая на своем следующем месте, на сайте оценки автомобилей TrueCar, Крафчик уже начал вести беседы с рекрутерами, в конечном счете они и привели его в директорское кресло Waymo. Однажды Крафчик приехал в Маунтин-Вью; так случилось, что к нему заглянул Сергей Брин и спросил, есть ли у него время поговорить. Крафчик сел с ним в его Tesla, и вместе они поехали забирать детей Брина из садика, расположенного неподалеку. Брин заговорил о различных деталях и системах своего автомобиля и стал интересоваться, во что может обойтись их производство. Он спросил Крафчика, что тот думает об основных автопроизводителях Америки в качестве партнеров для Chauffeur. Крафчик же, в свою очередь, задавал ему вопросы о разных сотрудниках, и его поразило, что кроме Адама Фроста практически никто не имел опыта работы в автомобилестроении.
Во время интервью с Ларри Пейджем он остановился на тезисе, известном в Ford как «императив эпизодического использования» – люди покупают машины в расчете на сценарий не каждодневного, а необычного, эпизодического их использования. Возьмите внедорожник, к примеру. Многие из них способны вместить восемь пассажиров, а полный привод позволяет буксировать 10 000 фунтов веса. Большинство водителей использует эти возможности максимум один раз в год. В основном нам нужен одно– или двухместный автомобиль, чтобы доставлять нас на работу и обратно. Тем не менее возможности, востребованные лишь изредка, оказываются при продаже автомобилей решающими. Подобная нерациональная трата ресурсов обязательно обратит на себя внимание эксперта по бережливому производству. «Для меня одной из самых важных сторон нашей будущей работы является возможность заменить парк неэффективных, расточительных автомобилей, – сказал Крафчик сооснователю Google, – на транспортные средства, спроектированные в точности для решаемой ими задачи».
В будущем, говорил Крафчик, примерно 75 % автомобилей на дорогах страны будут рассчитаны на одного или двух человек. Бывший генеральный директор Ford Motor и нынешний член совета директоров Alphabet Алан Малалли встретил Крафчика в аэропорту на своем седане Ford Taurus, и они отправились перекусить в ресторан неподалеку. За едой они обсуждали, каким образом лучше всего вывести технологию на рынок, включая ее установку на грузовики, организацию службы такси по модели «транспорт как услуга» или ее лицензирование крупнейшим автопроизводителям при сохранении контроля над датчиками и программным обеспечением.
На мой взгляд, кандидатура Крафчика на пост главы Waymo была крайне удачна, и его выбор следует отнести на счет управленческого таланта Сергея Брина, Ларри Пейджа и остального руководства Google. Много лет отсутствие опыта работы в автомобилестроении не было проблемой для сотрудников Chauffeur. Часто незнание того, как принято вести дела в Детройте, воспринималось как плюс. Но Крафчик был стопроцентным человеком из автомобильной отрасли, и его назначение на руководящий пост было для меня первым признанием того, что наша задача не обязательно предусматривает противостояние Кремниевой долины и Детройта. Что каждая из сторон обладает опытом, необходимым для решения задачи прекращения нерационального расходования ресурсов автомобилем. Выбрав Крафчика, руководство Google сделало разумный шаг; это было своего рода признание в том, что – может быть! – они все-таки нуждаются в Детройте.
Новое отношение к сотрудничеству тем не менее не означало готовности руководства из Маунтин-Вью во всем уступать Ford. Спустя некоторое время после своего переезда в Калифорнию Крафчик спросил меня, что я думаю об условиях сделки. Я ответил, что не вижу в них никакой выгоды для Google. Ford видит тут скорее возможность продавать больше автомобилей, а не перспективу сотрудничества с технологическим лидером. Это недальновидно. Поэтому проект соглашения подвергался постоянным сокращениям и упрощениям, до тех пор пока в нем не осталась только прозаическая покупка автомобилей. Когда протокол о намерениях лег на стол Брину и Пейджу, ничего интересного для Chauffeur там уже не осталось.
Отказ от сделки был правильным шагом с их стороны. Одним своим существованием она вызвала бы резкий рост котировок акций Ford. Тем не менее переговорщики с их стороны боролись за каждую копейку. Еще одним неверным ходом со стороны Ford была допущенная ими в декабре утечка в прессу информации о переговорах. «Ford поступает так, чтобы вынудить тебя согласиться», – сказал я тогда Крафчику. Но пытаться воздействовать на него таким образом было бесполезно.
Разумеется, попытки крупных компаний наладить стратегическое сотрудничество часто заканчиваются неудачей. То, что случилось с Google и Ford, происходит постоянно. Но от провала переговоров генеральный директор Ford Марк Филдс потерял гораздо больше, чем Chauffeur, который просто заключил более выгодный контракт с Fiat Chrysler. Что касается Филдса, то его неспособность обеспечить сделку была одной из причин, по которым совет директоров Ford отстранил его от должности годом позже.
В течение 2015 года Левандовски подружился с генеральным директором Uber Трэвисом Калаником, который нуждался в нем как в источнике информации о проекте Chauffeur. Эти двое нередко отправлялись вместе на прогулку по Сан-Франциско. Чаще всего их маршрут начинался от паромного терминала (Ferry Building) и вел по северной набережной к мосту Золотые Ворота. Всякий раз на шагомере Каланика прибавлялось несколько тысяч шагов. Во время прогулок они обсуждали возможные пути развития экосистемы мобильности.
Между тем, пришел день, которого инженеры Chauffeur долго ждали, – срок выплат по бонусному плану. Получив эти выплаты, все они превращались в состоятельных людей. Платежи должны были производиться в соотношении 40/60, при этом первый транш был назначен на 31 декабря 2015 года. Левандовски должен был получить 50 617 800 долл. в качестве первого транша. Говорят, это один из крупнейших бонусов за всю историю Google – впрочем, на судебных слушаниях Ларри Пейдж старался представить дело так, что это был не столько бонус, сколько компенсационная выплата долевыми инструментами, характерная для стартапа. Еще до получения бонуса, 11 декабря 2015 года, Левандовски скачал с серверов Google приблизительно 14 000 технических документов, описывающих технологию самоуправляемого автомобиля Chauffeur. Позже он утверждал, что они были нужны ему для работы из дома, а в дальнейшем он сохранял их якобы в качестве гарантии того, что получит все причитающееся ему по бонусному плану.
В том же декабре 2015 года резко оживились контакты Левандовски с Uber. Будучи уверен в получении бонуса, он, очевидно, решил всерьез заняться планами на будущее. Каланик и Левандовски встретились в штаб-квартире Uber в Сан-Франциско, а затем еще раз – непосредственно после выплат, во время уик-энда 2 января 2016 года.
Еще по теме здесь: О гаджетах.
Источник: Возможности вождения.