План статьи
1. Что такое система KPI и как она устроена.
2. Как KPI стала доминирующей системой в бизнесе.
3. Философские и мировоззренческие корни популярности KPI.
4. Что говорят исследования и статистика об эффективности KPI.
5. Ключевые проблемы и ограничения системы KPI.
6. Выводы: последствия для бизнеса и общества в целом.
7. Список литературы и источников.
1. Что такое система KPI и как она устроена
Система KPI (Key Performance Indicators, или ключевые показатели эффективности) — это метод управления, основанный на оценке работы компании, её подразделений и сотрудников через набор измеримых метрик. Идея заключается в том, чтобы перевести стратегические цели в конкретные цифры, за которыми можно следить.
Процесс обычно выглядит так: сначала руководство определяет глобальные цели компании. Затем эти цели «раскладываются» (декомпозируются) на задачи для каждого отдела. В конечном итоге доходят до каждого рядового сотрудника, для которого также формируются индивидуальные показатели, теоретически связанные с успехом всей организации.
Таким образом, создаётся иерархическая структура показателей:
• KPI для компании в целом.
• KPI для каждого департамента или отдела.
• KPI для отдельных сотрудников.
Каждый показатель должен быть измеримым, иметь чёткие временные рамки и напрямую соответствовать поставленным целям. В классической модели именно на основе этих цифр принимаются ключевые управленческие решения: о премиях, повышениях, перераспределении ресурсов и даже увольнениях. KPI становится главным инструментом контроля и мотивации.
2. Как KPI стала доминирующей системой в бизнесе
KPI — это, без преувеличения, мировой стандарт корпоративного управления. Система доминирует в деловой практике, особенно среди крупных компаний.
• В США и Западной Европе KPI используют 85–90% средних и крупных предприятий. Среди корпораций-гигантов этот процент ещё выше.
• В банковском и финансовом секторе внедрение KPI достигает 95%, в производстве — около 75%.
• В странах Азии, таких как Китай, Япония и Сингапур, система также крайне популярна — её используют около 80% крупных компаний.
• В России показатель приближается к 70%, и здесь тоже работает правило: чем крупнее компания, тем выше вероятность, что она управляется через KPI.
3. Философские и мировоззренческие корни популярности KPI
Почему же эта система завоевала такой авторитет? Автор статьи полагает, что причина кроется глубже простой практической полезности. KPI идеально соответствует позитивистскому, научному мировоззрению, которое доминирует в современном обществе. Эта система — прямое отражение веры в то, что мир можно понять, разложить на части и управлять им с помощью объективных данных.
KPI воплощает в бизнесе основные принципы научного подхода:
• Объективность: опора на измеримые факты, а не на субъективные мнения.
• Аналитичность: изучение целого через разбор на составные части (декомпозиция целей).
• Системность: анализ явлений во взаимосвязи (показатели сотрудников и отделов увязаны).
• Доказательность: утверждения должны подтверждаться данными (отсюда и роль показателей как индикаторов).
• Проверяемость и фальсифицируемость: показатели можно проверить, а если они не работают — заменить.
Проще говоря, руководителей привлекает кажущаяся простота и ясность. KPI даёт иллюзию полного контроля: по цифрам на дашборде можно якобы точно понять, куда движется компания и насколько эффективно работает каждый человек. Это сулит справедливую оценку труда, понятную систему мотивации (достиг показателей — получи премию) и возможность быстро перенаправлять усилия организации, просто поменяв целевые значения метрик.
4. Что говорят исследования и статистика об эффективности KPI
Парадокс в том, что, несмотря на повсеместное распространение, эффективность KPI часто ставится под сомнение. Проблемы начали всплывать практически сразу после массового внедрения системы.
Недовольны были все: рядовые сотрудники жаловались на несправедливость оценок, топ-менеджмент — на отсутствие ожидаемого роста эффективности, HR-специалисты — на разрушение корпоративной культуры и рост текучки. Долгое время эти голоса игнорировались или списывались на ошибки в реализации.
Однако данные серьёзных исследований рисуют неутешительную картину:
• Ещё в 2005 году Bain & Company сообщала, что 60–70% компаний недовольны своими системами KPI и не видят от них желаемого результата.
• Исследование McKinsey & Company (2016) показало, что лишь 16% организаций считают свои KPI-системы эффективными.
Соотношение 16% успеха против 60–70% разочарования — это показатель провала, а не триумфа. Тем не менее, инерция велика, и число компаний, формально использующих KPI, продолжает расти.
Важная тенденция: на Западе влияние KPI на принятие окончательных решений (особенно о бонусах и карьере) постепенно снижается. Показатели всё чаще становятся лишь одним из многих факторов, а не единственным критерием. Систему признают малопригодной для стартапов, творческих индустрий и ситуаций с высокой неопределённостью. К сожалению, в России эта критическая переоценка происходит медленнее, и многие компании продолжают внедрять KPI в его жёсткой, устаревшей форме.
5. Ключевые проблемы и ограничения системы KPI
Если система так логична и соответствует научному подходу, почему же она даёт сбои? Проблемы носят фундаментальный характер.
• Эмерджентность (возникновение новых свойств). Компания — это сложная система, а не простая сумма отделов. Её ключевые свойства (например, инновационность или корпоративный дух) возникают из взаимодействия всех элементов и не сводятся к KPI отдельных сотрудников. Можно идеально выполнить все индивидуальные показатели, но при этом провалить общую цель, потому что потеряно главное — синергия и живое взаимодействие.
• Закон Гудхарта. Его формулировка стала притчей во языцех: «Когда мера становится целью, она перестаёт быть хорошей мерой». Как только показатель начинают использовать для контроля и мотивации, сотрудники неизбежно начинают его «оптимизировать», часто в ущерб реальным задачам. Это приводит к манипуляциям данными, искажению отчётности и, в конечном счёте, к принятию решений на основе ложной информации.
• Принцип неполноты и смещение фокуса. Невозможно оцифровать всю сложную и творческую работу. Сотрудник оказывается перед выбором: делать то, что измеряется KPI (и получать премию), или делать то, что действительно нужно компании (и остаться без признания). Система поощряет первый путь, что ведёт к потере гибкости, отказу от «неизмеряемых» задач и общему снижению адаптивности организации.
• Недальновидное мышление. KPI по своей природе ориентированы на краткосрочный, измеримый результат. Это создаёт почву для карьеристов, которые могут «выжать» показатели, нанеся ущерб долгосрочному здоровью компании (например, продав всё складское оборудование для выполнения плана по выручке), а затем уйти до того, как последствия станут очевидными.
• Игнорирование сложности внешней среды. Показатели сотрудника часто зависят не от его усилий, а от внешних факторов (например, от закрытия конкурента в его регионе). KPI, претендующие на объективность, не учитывают эту неравномерность условий, что порождает чувство несправедливости и внутренние конфликты.
6. Выводы: последствия для бизнеса и общества в целом
Бизнес — это гигантская лаборатория социальных и управленческих экспериментов. Неэффективные модели отсеиваются рынком. Масштабное разочарование в KPI — это не просто корпоративная проблема. Это сигнал о более глубоком кризисе.
Он ставит под вопрос универсальность позитивистского, чисто аналитического подхода к управлению сложными системами, будь то компания, государственное учреждение или общество в целом. Если попытка управлять бизнесом через постоянное измерение и декомпозицию целей даёт такие противоречивые результаты, можно ли безоговорочно применять те же методы в других сферах?
Возможно, опыт с KPI указывает на необходимость возврата к более целостным, холистическим принципам управления, которые учитывают эмерджентные свойства систем и роль человеческого фактора, не сводимого к цифрам.
7. Список литературы и источников
• Альхарган ФА (2024) – «Парадокс измерения эффективности: палка о двух концах» – Medium.
• Bain & Company. (2005) – «Инструменты управления и тенденции 2005».
• Беван, Г и Худ, К. (2006) – «Важно то, что измеряется: цели и игры в системе общественного здравоохранения Великобритании» – Государственное управление.
• Бититчи, У и др. (2012) – «Измерение эффективности: вопросы будущего» – Расширенное управление эффективностью.
• Боулз С. (2009) – «Почему оплата труда по результатам может иметь неприятные последствия» – Harvard Business Review.
• Далер-Ларсен П. (2014) – «Эффекты состава показателей эффективности: за пределами непреднамеренных последствий» – Public Management Review.
• Деси, Э.Л., Кестнер, Р и Райан, Р.М. (1999) – «Метааналитический обзор экспериментов, исследующих влияние внешних вознаграждений на внутреннюю мотивацию» – Психологический вестник.
• У. Э. Деминг (1986) - «Выход из кризиса».
• Деннинг С. (2021) – «Почему KPI не работают и как это исправить» – Forbes.
• Фоллоу П. (2024) – «Вопрос за вопросом: измерение эффективности» – Forbes.
• Фотч Б., Кейс Дж. (2018) – «Почему управление эффективностью потерпело неудачу» – Forbes.
• Франко-Сантос, М и др. (2012) – «Современные системы измерения эффективности: обзор их последствий» – International Journal of Management Review.
• Франко-Сантос М., Оттли Д. (2018) – «Обзор и теоретизирование непреднамеренных последствий систем управления эффективностью» – International Journal of Management Review.
• Фрей, Б.С и Йеген, Р. (2001) – «Теория мотивационного наплыва» – Журнал экономических исследований.
• Гудхарт, К. (1975) – «Проблема денежного управления: британский опыт» – Статьи по денежной экономике.
• Грэбер, Д. (2018) – Бредовая работа: теория – Simon & Schuster.
• Габлер, Т., Ларкин, И и Пирс, Л. (2016) — «Мотивационные побочные эффекты вознаграждений: вытеснение в многозадачной среде».
• Хансен МТ (2018) - «Отличная работа: как лучшие таланты делают больше, работают лучше и достигают большего с меньшими затратами».
• Харрис М., Тайлер Б. (2019) - «Не позволяйте показателям разрушить ваш бизнес» - Harvard Business Review.
• Худ К. (2006) – «Игры в мире целей: подход к управлению государственными службами Великобритании на основе целей» – Обзор государственного управления.
• Дженсен, М. К и Меклинг, У. Х. (1976) – «Теория фирмы: управленческое поведение, агентские издержки и структура собственности» – Журнал финансовой экономики.
• Дженсен М.С. (2003) – «Платить людям за ложь: правда о бюджетном процессе» – Европейский журнал финансового менеджмента.
• Калгин А. (2016) – «Внедрение управления по результатам в органах местного самоуправления в России: свидетельства манипулирования данными» – Public Management Review.
• Каменский Дж. (2019) – «Когда целевые показатели эффективности дают обратный эффект» – Правительственное исполнение.
• Керр, С. (1975) – «О глупости вознаграждения А в надежде достичь В» – Журнал Академии управления.
Автор - Алексей Письменюк из Catscience Team
У нас также есть тачка.
Подпишитесь, чтобы быть в курсе новых публикаций!!
[Мой] Кот Наука Наука поп Экономический менеджмент KPI Longpost 62Больше интересных статей здесь: Новости науки и техники.
Источник статьи: БЛЕСК И НИЩЕТА СИСТЕМЫ KPI.